Das Innovationstheater ist vorbei!

Christian Lindener ist seit Februar 2017 Managing Director bei Wayra Deutschland, dem Accelerator von Telefonica. Auf dem NKF-Summit am 15. November 2018 in Berlin diskutiert der Start-up Experte über die aktuelle Landschaft der Corporate Innovation Labs, Hubs, Accelerators & Co, und warum viele der Startup-Initiativen hinter den Erwartungen zurück bleiben.

Wie würden Sie einen Markt bezeichnen, auf welchem die Nachfrageseite immer weiter steigt, die Angebotsseite jedoch gleich bleibt? Genau, eine Blase!

In einem solchen Markt bewegen sich die inzwischen wohl 200 Innovation-Hubs, Labs, Accelerators & Co in Deutschland. Jedes Jahr gründen immer weitere Konzerne und etablierte Unternehmen solche Ableger, mit welchen in Start-ups investiert oder gleich selber welche aufgebaut werden sollen. Demgegenüber steht die immer gleiche Anzahl von Start-ups. Diese sollen nun den Konzernen neue Innovationen, Kulturwandel und verbessertes Markenimage verpassen, indem sich beide Welten angleichen. Da beide Welten aber sehr verschieden sind, und kaum jemand Überblick hat, was auf der einen Seite gebraucht und auf der anderen Seite angeboten wird, ist die Erreichung dieser Ziele weit entfernt. Von den 200 Innovation-Hubs sind vielleicht 2-3 tatsächlich erfolgreich. Nicht von ungefähr stellte die Zeitschrift Capital in ihrer Studie der größten deutschen Innovation-Hubs fest, dass keiner bisher einen betriebswirtschaftlichen Mehrwert erzielen konnte.

In diesem Umfeld habe ich Anfang 2017 den Direktorposten bei Wayra Deutschland übernommen. Die klare Herausforderung: Mehrwert für den Konzern schaffen. Diese Aufgabe wird über kurz oder lang auf alle Innovation-Hubs, Labs & Co zukommen, denn rein als Instrument für Kulturwandel und Investorenmarketing reichen die Hubs auf lange Sicht nicht aus. Insbesondere, da sie auch diese Funktionen nicht gut erfüllen: Kein Konzern wird durch einen Hub zum Start-up und soll es ja auch gar nicht werden, denn das Kerngeschäft würde dann gar nicht funktionieren! Investoren wiederum sind langfristig eher an tatsächlichen Ergebnissen interessiert, als an Geschichten über disruptive Start-ups im Portfolio.

Wie soll es nun also in einer immer größeren Blase gelingen, die besten Teams, Start-ups und Deals bekommen, um damit einen zählbaren Mehrwert für den Konzern schaffen?

Die Antwort kann nur darin liegen, die Regeln des Spiels umzuschreiben, indem wir uns abseits aller Hypes und Buzzwords auf das Wesentliche konzentrieren. Betrachten wir dazu noch einmal das Grundszenario:

Start-ups sind per se gut in der „Exploration“, der Erforschung neuer Opportunitäten, aber schwach in der „Execution“, da ihnen (noch) Mittel für Skalierung und Traktion im Markt fehlen. Sie brauchen entsprechend die Konzerne als Kunden, um Traktion im Markt zu bekommen und schrittweise zu skalieren. Da sie nicht unbedingt die Sprache der Corporates sprechen und die Prozesse dort sehr aufwändig sind, erreichen sie dies aber selten aus eigener Kraft heraus.

Großunternehmen sind hingegen gut in der „Execution“, da sie bereits über Traktionsstärken wie Prozesse, Kunden, Netzwerke, Ressourcen, etc. verfügen. Hingegen sind sie aufgrund ihres optimierten Kerngeschäfts mit geringerem Risikoprofil schwach in der „Exploration“ neuer Opportunitäten. Etablierte Unternehmen brauchen daher vor allem Innovationen mit Mehrwert, welche zum Kerngeschäft passen und auf das Konzernergebnis einzahlen. Dies kann z.B. durch neue Lösungen für interne Effizienzsteigerungen oder neue Angebote für höhere Umsätze gelingen.

Was in diesem Szenario nicht vorkommt: Konzerne, die Start-ups bauen, oder über Beteiligungen große Gewinne einfahren. Start-ups, die sich nach zahllosen Sitzungen mit Konzernvertretern sehnen. Konzernangestellte, die wie im Start-up arbeiten. Start-up Gründer, die sich Konzernprozessen anpassen.

Stattdessen ist das Ziel eine klare Kundenbeziehung zwischen Start-up und Konzern, welche es dem Start-up erlaubt, zu wachsen, und dem Konzern neue relevante Lösungen bringt.

Statt also beide Welten gewaltsam miteinander verheiraten zu wollen, braucht es einen Übersetzer, damit beide so bleiben können wie sie sind und ihre Stärken ausspielen. Wayra Deutschland sorgt jetzt als eben solcher Übersetzer dafür, die Bedürfnisse des Konzerns und seiner Kunden aufzudecken, und dazu passende Start-ups zu finden (Exploration). Diese werden anschließend durch Wayra mit einem konkreten, bezahlten Projekt in den Konzern gebracht, und ggf. bei der weiteren Skalierung unterstützt (Execution). Unser Modell besteht dabei insbesondere aus den folgenden Faktoren:

1. Prozess: Innovationsprojekte mit Start-ups (und auch ohne) werden an klaren KPIs gemessen. Dies ist möglich, auch wenn es schwieriger ist und daher meist vermieden wird. Nur so lassen sich die Aktivitäten langfristig rechtfertigen und werden prozessual verankert.

2. Strategie: Innovation mit (und ohne) Start-ups werden Teil der Innovationsstrategie auf Entscheiderebene. Damit wird Innovation strategisch verankert und trägt zum Konzernerfolg bei.

3. Organisation: Start-ups und sonstige Open Innovation Partner werden systematisch gesucht, indem die Bedürfnisse mit relevanten Stakeholdern im Konzern aufgedeckt werden. Bei diesen ist dann die Arbeit mit den Start-ups bzw. Innovationsprojekten auch Teil der Zieldefinition. Damit werden die Themen organisatorisch verankert.

Mit diesen Grundsätzen ändert sich das Accelerator-Modell radikal: Statt möglichst weit weg vom Kerngeschäft mehr oder weniger zufällig möglichst viele Start-ups zu sourcen, finden 2/3 des Prozesses im Konzern statt. Mit allen Geschäftsbereichen und Stakeholdern werde Bedürfnisse ermittelt und dann zielgerichtet passende Start-ups gesucht. Die Quantität ist somit geringer, die Relevanz jedoch deutlich höher. Da diese Start-ups dann auch direkt einen konkreten Mehrwert liefern können, ist ein Investment eher sekundär - es kann bei Bedarf gemacht werden, ist aber nicht das Ziel per se. Denn: Wertsteigerung erfolgt nicht über Beteiligungen, sondern über die konkreten Lösungen der Start-ups.

Auf diese Weise haben wir auch einen klaren Business Case: Wir investieren in unsere Aktivitäten und erzielen daraus über die Integration der Innovationen der Start-ups ins Kerngeschäft einen positiven Ertrag für den Konzern. Wie nah oder weit weg vom Kerngeschäft diese Lösungen dabei genau sind, hängt immer vom Bedarf in den Geschäftsbereichen ab - komplett irrelevante Themen und Technologien werden entsprechend gar nicht erst angegangen, auch wenn sie gerade ein Hype sind.

Dies klingt alles vielleicht nicht so sexy wie ein agiles Lab, das mit einem Massive Transformative Purpose „on the edges“ des Kerngeschäfts disruptiert. Aber dafür bringt es nachhaltigen Erfolg, sowohl für die Konzerne als auch für die Start-ups. Und ist dies nicht das was zählt, wenn das Theater vorbei ist?

Über den NKF-Summit

Der NKF Summit ist Treffpunkt für Unternehmen, die Impulse für die erfolgreiche Digitale Transformation suchen. Das Programm bietet Fallstudien von Unternehmen im digitalen Wandel, Panel-Diskussionen, Workshops, Matchmaking-Sessions und intensiven Austausch mit wegweisenden Startups. Teilnehmer des NKF Summits berichten begeistert vom hohen Niveau, den Inspirationen und den vielen Networking-Möglichkeiten. Die NKF Summit Volume 4 findet am 15. November im Radialsystem V in Berlin statt. Für unsere Leser gibt es vergünstigte Tickets mit dem Promo-Code NKF4-VI (Tickets für 490€ statt 790€ netto). Außerdem folgt über unsere Social Media Kanäle bald ein Gewinnspiel für ein Gratis Ticket.

Über Christian Lindener

Christian Lindener verantwortet als Managing Director die strategische Ausrichtung von Wayra, die Auswahl und Betreuung von Start-ups und jungen Technologieunternehmen sowie die verstärkte Vernetzung von Wayra mit dem internationalen Start-up-Ökosystem. Im Laufe seines Berufslebens in der Start-up- und Venture-Capital-Szene hat Christian Lindener mehrere Tausend Start-ups kennengelernt. Als Tech Consultant hat er Inkubatoren- und Acceleratoren-Programme unterstützt und beraten. Bei Tech Founders war er als Director für die Betreuung und Weiterentwicklung von mehr als 50 High-Tech-Start-ups verantwortlich. ImJuni 2017 hat er den InsurTech Hub Munich mit auf den Weg gebracht. Seit September 2017 ist er einer der Regionalleiter Bayern im Bundesverband Deutsche Start-ups.

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