Innovationen in Zeiten von Rezession

Spätestens mit der Erklärung des Coronavirus zur weltweiten Pandemie durch die WHO und die damit einhergehenden Eindämmungsmaßnahmen steuert die Weltwirtschaft zumindest auf einen temporären Abschwung zu. „Das wirtschaftliche Wachstum droht fast zum Erliegen zu kommen“, heißt es in einem Quartalsbericht des Bundesverbands der Deutschen Industrie (BDI). Komme es im zweiten Quartal nicht zu einer wirtschaftlichen Normalisierung in den von der Corona-Pandemi betroffenen Ländern, erwartet der BDI in Deutschland für das Gesamtjahr einen Rückgang der Wirtschaftsleistung. Und auch der Internationale Währungsfonds (IWF) nimmt wegen des Virus seine Prognose für das globale Wirtschaftswachstum in diesem Jahr zurück.

Abbildung 1: Wirtschaftswachstum

In dieser Phase gibt es Branchen und Unternehmen, die direkt betroffen sind. Messebauer, Reiseveranstalter, Kultur, Sport und stationärer Konsum zum Beispiel. Über die dort notwendigen kurzfristigen Maßnahmen wollen wir jedoch heute nicht sprechen. Vielmehr bietet die drohende Rezession die Gelegenheit, einmal übergreifend die Handlungsmöglichkeiten in einer Krise zu betrachten, und aus der Vergangenheit zu lernen.

Meist folgt die Reaktion von Unternehmen in einer Rezession dem immer gleichen Schema F: Investitionen verringern, Kosten senken, Stellen abbauen, restrukturieren. So gingen bereits Ende 2019 in der jährlichen Konjunkturumfrage der DIHK die Investitionsabsichten parallel zur verschlechterten Geschäftslage und Geschäftserwartung zum dritten Mal in Folge deutlich zurück. Mit der drohenden Rezession werden zukunftsgerichtete Entwicklungs- und Innovationsthemen in Unternehmen also erstmal hintenangestellt, damit genug Geld da ist, um durch die Krise zu kommen.


Doch macht dieses reflexartige Schema F für die Unternehmen im Einzelnen und die Volkswirtschaft im Gesamten wirklich Sinn?

Wer sich reflektiert mit dieser Frage auseinandersetzt, kommt schnell zu der Erkenntnis, dass diese Strategien nicht nur betroffene Unternehmen immer weiter in die Krise treiben, sondern schlimmstenfalls auch für die Wirtschaft im Ganzen die Abwärtspirale weiter verstärken. So führt die Streichung von Stellen insbesondere bei den inzwischen meist schon sehr optimierten Großunternehmen oft auch direkt zu weniger Leistung, wie z.B. Professor Kamel Mellahi von der Universität Sheffield beschreibt: «Unsere Forschung zeigt, dass viele Unternehmen als Folge des Personalabbaus nicht wie erwartet schlank und sparsam, sondern schlank und lahm werden.» Insbesondere, wenn linear in allen Bereichen gespart wird, sind die Auswirkungen besonders negativ. Und dies nicht nur, weil mit dem Stellenabbau oftmals die besten Mitarbeiter zuerst gehen, sondern auch, weil die verbliebenen weniger engagiert werden, wie der Kölner Professor Matthias Heinz mit seinem Forschungsteam feststellte. So konnte dieser einen Produktivitätsrückgang von 12% und eine abnehmende Arbeitsqualität bei den Mitarbeitern feststellen, deren Kollegen ungerechtfertigt gekündigt wurden.

Doch kann es auch anders gehen: «Wir beschlossen, die Arbeitsplätze selbst im Falle eines recht substanziellen Umsatzrückganges zu behalten», schrieb Nicolas G. Hayek, der damalige Präsident des Unternehmens Swatch, im Geschäftsbericht 2010. Aber Unternehmen wie Swatch sind im Abschwung in der Minderheit, die meisten fokussieren sich auf die vermeintlich sicheren Strategien der Effizienzsteigerung und Optimierung. Dadurch kann zwar der Status Quo des Unternehmens kurzfristig verbessert werden, die langfristige Wettbewerbsposition wird jedoch gefährdet. Diese ist vielmehr von der Weiterentwicklung des Unternehmens als von der Erhaltung des Status Quo abhängig. Besonders groß ist dabei das Risiko für Unternehmen, welche in besonderem Maße auf Innovationen angewiesen sind, wie Viral Acharaya, Professor an der Stern School of Business in New York beschreibt. Wenn diese Unternehmen Personal abbauen, gehen zwangsläufig Know-how, Erfahrungen und Beziehungen verloren, die sich nicht leicht wieder ins Unternehmen holen lassen.


Dieses Risiko trifft somit insbesondere auf eine Vielzahl von Unternehmen in Deutschland zu, welche sich ihre gute Wettbewerbsposition oft durch einen Innovationsvorsprung erarbeitet haben. So ist es auch wenig überraschend, dass in einem zyklisch folgenden Aufschwung diese Unternehmen dann oft Probleme haben, nach Kostensenkungen und Stellenabbau wieder an die Vergangenheit anzuknüpfen: Laut einer Studie von Bain ist nur rund jedes fünfte Unternehmen gut durch die Finanzkrise gekommen und hat seine Position im Vergleich zur Konkurrenz verbessern können. Dagegen haben mehr als zwei Drittel an Wettbewerbsfähigkeit verloren!


Doch gilt die Gleichung auch andersrum: Wer sich im Abschwung besser schlägt als die Konkurrenz, erwirtschaftet – gemessen an Börsenwertsteigerungen und Dividendenausschüttungen – auch langfristig mehr Wert. Doch wie kann dies gelingen?

Die Lösung heiß: Innovation statt Rezession!

Laut zahlreicher Studien sorgen in guten wie in schlechten Zeiten Innovationen durchschnittlich für mehr Umsatz und Profitabilität, und steigern damit den Unternehmenswert. Sie sind damit zunächst einmal die beste Versicherung gegen die Krise, und der Ausweg aus dieser, wenn sie eintritt. Solang ein Unternehmen also noch neue Aktivitäten angehen kann, sollte der Fokus insbesondere in einer Rezession auf neuen Innovationen liegen. Dazu gibt es insbesondere vier Ansatzpunkte, mit welchen Unternehmen mit Innovation aus der Rezession kommen:


1. Operational Innovation zur Erneuerung des Geschäftsmodells und Kostensenkung

Statt mit immer kleineren Prozessoptimierungen und Stellenabbau zu versuchen, Kosten einzusparen, ist gerade in Zeiten des Abschwungs die sogenannten „Operational Innovation“ gefragt. Diese hilft im Gegensatz zur Operational Optimization dabei zu innovieren, wie Werte geschaffen werden (neue Arbeitsweisen und Prozesse), statt nur zu optimieren, was gemacht wird (existierende Arbeitsweisen). Diese Art der Innovation bietet damit deutlich höhere Chancen auf die Verbesserung der Profitabilität mit kurzfristiger Wettbewerbsfähigkeit und langfristigen Wettbewerbsvorteilen. Die Operational Innovation kann dabei in verschiedensten Feldern des Geschäftsmodells Anwendung finden und so für das in der Krise so wichtige profitable Wachstum, oder auch Kostensenkungen sorgen, wie zahlreiche Beispiele zeigen.

Abbildung 2: Business Model Canvas


„Unternehmen können es sich nicht erlauben, die Rolle von Operational Innovation zu ignorieren, wenn es darum geht,  profitables Wachstum zu stimulieren“


Über Operational Innovation können somit operative Potenziale gehoben werden, welche sich auf den Markt und somit auch die strategischen und finanziellen Ziele des Unternehmens auswirken - die insbesondere in einer (drohenden) Krise besonders wichtig sind: „Unternehmen können es sich nicht erlauben, die Rolle von Operational Innovation zu ignorieren, wenn es darum geht,  profitables Wachstum zu stimulieren“ stellt Prof. Philip G. Moscoso von der IESE Business School dazu fest. „Sie sind relativ zuverlässig, kostengünstig, und tragen wenig Risiko.“ Eigenschaften, die sonst wohl eher (fälschlicherweise) mit den bekannten Kostensenkungs- und Optimierungsmaßnahmen verbunden werden, aber in der Krise besonders relevant sind.



2. Innovation zur Förderung von Vertrauen an interne und externe Stakeholder

Krisen zeichnen sich oft durch schwindendes Vertrauen in die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, Branchen oder Ländern aus. Gut kommunizierte Innovationsinitativen können hier Abhilfe schaffen, indem gezeigt wird, wie die kurzfristige Wettbewerbsfähigkeit erhalten und die langfristige Wettbewerbsvorteile gestärkt werden. Sowohl die Mitarbeitenden intern, als auch externe Stakeholder wie Investoren, Kunden und Lieferanten können somit davon überzeugt werden, auch in der Krise dem Unternehmen treu zu bleiben. So bemerkt eine Studienteilnehmerin der Accenture Trendstudie 2019, dass sie im Unternehmen auch innovative Themen adressieren, „um die Wahrnehmung unseres Unternehmens als „moderne, innovative Firma“ zu verbessern“. Damit dies wirksam und glaubhaft möglich ist, benötigt es dazu jedoch nicht nur schöne Worte, sondern auch eine glaubhafte Innovationsstrategie mit klaren, zielgerichteten Projekten, von denen einige auch kurzfristig Wirkung zeigen sollten. Um die kommunizierte Innovationsfähigkeit auch tatsächlich erfüllen zu können, ist daher oftmals ein Blick auf die Effizienz und Funktionsfähigkeit des organisatorischen Innovationssystems notwendig.


3. Restrukturierung für ein effizientes Innovationssystem

Wenn es gilt, Innovationen in verschiedenen Feldern des Geschäftsmodells schnell auf die Straße zu bringen, und dies erfolgreich zu kommunizieren ist ein systematisches, effizientes Innovationssystem notwendig. In Zeiten des Aufschwungs lag der Fokus zwar bereits in vielen etablierten Unternehmen auf neuen Innovationsaktivitäten, allzu oft wurden dazu jedoch relativ unkoordinierte Maßnahmen ausprobiert und eingesetzt. Insbesondere die in den letzten Jahren stark gehypten separaten Innovationseinheiten wie Innovation-Hubs & Co bleiben dabei oftmals den Beweis schuldig, dass sie auch tatsächlich betriebswirtschaftlich relevante Ergebnisse liefern können, wie gerade erst wieder im Manager Magazin kritisiert wurde. Aber auch interne Innovationsteams setzen allzuoft auf Innovationsmaßnahmen wie Design Thinking, Rapid Prototyping und disruptive Innovationen. Diese können zwar gut im Start-up Umfeld eingesetzt werden, entfalten ihre Wirkung im komplexen Umfeld etablierter Unternehmen jedoch nicht.  

Manch ein Unternehmen mag nun aufgrund ausbleibenden Erfolgs gewillt sein, die Experimente zu beenden und Innovation-Hubs & Co zu schließen. Doch bieten sie meist motivierte und talentierte Personen, Methodikwissen und Ideen, sowie ein großartiges Netzwerk. Statt dies nun in der Krise einfach einzustellen, sollte es vielmehr genutzt werden, indem die Einheiten effizienter und erfolgreicher aufgestellt werden. Zu dieser Restrukturierung gehört zum Beispiel die Verzahnung mit der Unternehmensstrategie, die Ausrichtung an strategischen Unternehmenszielen mit einem ganzheitlichen Portfoliomanagement, sowie ein systematischer Innovationsprozess, mit dem innerhalb dieser Vorgaben innovative Ideen gefunden und umgesetzt werden können. Je besser dabei nicht nur der Kundenbedarf gedeckt, sondern auch die Stärken des Kerngeschäfts genutzt werden können, umso größer wird die Erfolgschance und umso schneller profitiert das Gesamtunternehmen, wie wir im Buch „Das Comeback der Konzerne“ ausführlich beschrieben haben.


4. Antizyklische Wachstumsinnovation für langfristige Wettbewerbsvorteile

Wenn alle kurz- und mittelfristigen Maßnahmen getroffen wurden, und ein effizientes Innovationssystem besteht, kann es sich lohnen, auch während der Krise wenn möglich in Wachstumsinnovationen zu investieren. Im Gegensatz zur Operational Innovation geht es hier darum, Marktanteile auf bestehenden Märkten zu vergrößern, oder ganz neue Märkte zu erschließen und zu kreieren. Wer hier in der Krise investiert, kann sich einen langfristigen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Im Umkehrschluss ist der Effekt von Kosteneinsparungen und Optimierungsprogrammen langfristig negativ. Dies bestätigen befragte Unternehmen auch in einer Studie von McKinsey, und erwarten negative Auswirkungen für mindestens 3-5 Jahre. Dazu gehören unter Anderem sinkende Marktanteile und Gewinne durch verzögerte Produktinnovationen, Verlust an Wettbewerbsfähigkeit in Bezug auf Technologienutzung, weniger Talente für Innovation und Forschung, sowie eine Verschlechterung der Unternehmenskultur, Zusammenarbeit. Nur 17% sehen keine langfristigen negativen Effekte.

Abbildung 3: McKinsey Studie „R&D After the Crisis“


Diese vier Ansatzpunkte zeigen: Mit effizienter Innovation können Unternehmen systematisch einen nachhaltigen Weg aus der Krise finden - oder gar nicht erst so stark in diese hineingeraten. Mit Einsparungsprogrammen allein wird jedoch nicht nur die Krise insgesamt verschlimmert, sondern es bedroht auch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf lange Sicht.

Wer die Krise also soweit wie möglich als Chance nutzt, um das Unternehmen, die Angebote und das Innovationssystem selber zu verbessern, bewahrt bestenfalls nicht nur das eigenen Unternehmen, sondern auch die Wirtschaft insgesamt vor schlimmerem. Dies ist dringend notwendig, wie das Handelsblatt zusammenfasst: „Die Krise offenbart einige grundlegende Schwächen des deutschen Geschäftsmodells: zu exportlastig, zu abhängig von einigen wenigen Branchen, zu wenig innovationsfreudig.“ Diese hausgemachten Probleme verschärfen sich in Krisenzeiten wie mit dem Coronavirus schnell, und werden durch Megatrends wie Digitalisierung, Klimawandel, und demografischen Wandel auch langfristig nicht kleiner. Sie verlangen daher innovative Lösungen, und den Mut, Rezession mit Innovation zu beantworten!


Quellen und weiterführende Links:

https://www.bain.com/contentassets/c5860cfc42204a768e62c766953bdde7/bain-studie_gipfelstc3bcrmer-in-konjunkturzyklen-zu-gewinnern-werden_final.pdf

https://www.handelszeitung.ch/management/entlassungen-schlank-und-lahm

http://homepage.coll.mpg.de/pdf_dat/2017_22online.pdf in https://www.wiwo.de/erfolg/management/unfaire-entlassungen-der-zorn-der-uebriggebliebenen/20676626.html

https://www.channelpartner.de/a/entlassungen-wirken-sich-auch-auf-nicht-gekuendigte-mitarbeiter-aus,614270

https://www.handelsblatt.com/politik/konjunktur/nachrichten/konjunktur-deutschland-in-der-rezession-so-gefaehrlich-wird-der-abschwung/25167654.html?ticket=ST-64541623-cOxtZnUoo4SKh7rJfsL2-ap6

https://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/schwarze-null-flaute-konjunktur-oekonomen-1.4618926

https://www.vdb-info.de/media/file/29721.DIHK-Konjunkturumfrage_Jahresbeginn_2019.pdf

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