Großunternehmen im Innovationswettkampf

Was ist die beste Strategie für Großunternehmen im Innovationswettkampf? Zwei Sprecher des NKF-Summits in Berlin, zwei unterschiedliche Meinungen zum Thema. Am 15. November 2018 präsentieren Lucas Sauberschwarz, CEO von Venture Idea und Philipp Depiereux, CEO von etventure, wie Konzerne erfolgreich innovieren können. Zuvor aber die Statements hier im digitalen Schlagabtausch.

Den Innovationskampf mit Hilfe der Traktion des Tankers gewinnen von Lucas Sauberschwarz

Ob Verlage, Automobilkonzerne, Banken, Stahlhändler oder Energieunternehmen: Etablierte Unternehmen haben Angst, von disruptiven Start-ups überholt zu werden. Kein Wunder, denn getreu dem Motto „Innovate or Die“ erhöhen neue Technologien, Trends und Konsumgewohnheiten zunehmend den Veränderungs- bzw. Innovationsdruck. Eine problematische Entwicklung für die großen „Tanker“, denen Kursveränderungen erwartungsgemäß schwer fallen. Denn je erfolgreicher Unternehmen bereits sind, umso schwieriger ist es für sie, sich zu verändern und zu innovieren, da ihre Prozesse und Strukturen für das bestehende Geschäftsmodell optimiert sind. Das Resultat: Unternehmen sind heute im Schnitt nur noch 15 Jahre am Markt - Mitte des letzten Jahrhunderts lag deren Lebenserwartung noch bei 67 Jahren. Tanker scheinen im Innovationswettkampf also tatsächlich die schlechteren Karten zu haben, während Start-ups wie Schnellboote an ihnen vorbeiziehen.

Der Harvard-Professor Clayton Christensen beschreibt dieses Problem der etablierten Unternehmen als „Innovator’s Dilemma“ und präsentiert eine Lösung, die viele Anhänger findet: Um den Erfolg der Start-ups zu kopieren, lassen die Großunternehmen ebenfalls Schnellboote ins Wasser, um mit diesen nun - befreit von der eigenen Komplexität - neue Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Diese „Innovator’s Solution“ findet heute Anwendung in einer Vielzahl von Innovation-Hubs, Labs, Accelerators & Co, die alle den Auftrag haben, außerhalb des Kerngeschäfts neue Innovationen voranzutreiben.

Leider entpuppt sich diese vermeintliche Erfolgsstrategie bei näherem Hinsehen jedoch als Mogelpackung. Zwar fällt es außerhalb der Komplexität des Tankers deutlich leichter, Ideen zu entwickeln und umzusetzen. Die Chance, dass diese Innovationen allerdings einen (aus Sicht eines Großunternehmens) ausreichenden Erfolg erzielen, ist marginal. Laut einer Studie von Bain liegt die Erfolgschance von Start-ups, einen Wertbeitrag von 100 Millionen Euro zu erreichen, bei gerade einmal 1:500, für 500 Millionen und langfristige Profitabilität sogar nur noch bei 1:17.000. Kein Wunder also, dass eine kürzlich erschiene Vergleichsstudie in der Zeitschrift „Capital“ ergab, dass kein einziges der untersuchten Digitallabore in Deutschland bisher einen betriebswirtschaftlichen Nutzen für das jeweilige Unternehmen stiften konnte.

Was nun? Das Ziel kann ja nicht sein, genauso erfolglos zu sein wie die Start-ups. Stattdessen muss es gelingen, das vorhandene Kerngeschäft mit seinen Strukturen, Prozessen und Ressourcen als Stärke statt als Hindernis zu begreifen. Dazu müssen Innovationseinheiten systematisch mit dem Kerngeschäft verknüpft werden. Dies bedarf eines Wandels von Innovationsstrategien, Organisationsstrukturen, Innovationsprozessen und auch Arbeitsweisen. Der Aufwand lohnt sich jedoch, denn laut der gleichen Studie von Bain steigt dadurch die Erfolgschance für eine Innovation mit einem Wertbeitrag von 500 Millionen Euro und profitablem Wachstum um das 2000-fache auf 1:8 - und der Tanker kann den Innovationskampf entprechend nachhaltig gewinnen!

Über Lucas Sauberschwarz

Lucas Sauberschwarz arbeitete in Führungspositionen bei L’Oréal und den Schwartauer Werken und baute eine Digitalagentur mit mehr als 100 Mitarbeitern mit auf. Heute leitet er als Director das Center for Corporate Innovation und als Co-Direktor das Center for New Work am SGMI Management Institut St. Gallen. Mit seinem Unternehmen Venture Idea, das sich auf die systematische Entwicklung effizienter Innovationen für Großunternehmen spezialisiert hat, geht er seit vielen Jahren neue Wege, um gleichzeitig Mitarbeiter-Zufriedenheit und Unternehmenserfolg zu maximieren.  Lucas Sauberschwarz hat im Kontext von Innovationen, gemeinsam mit einem hochmotivierten Team, bereits mit mehr als der Hälfte der DAX-Konzerne zusammengearbeitet, genauso wie mit zahlreichen großen Mittelständlern und internationalen Konzernen.

Erfolgsfaktor Innovationseinheit: Digitalisierung im “geschützten Raum”von Philipp Depiereux

 

Auch 2018 scheitern Digitalisierungsprojekte hierzulande vor allem an internen Hürden und am “Bewahrertum”, sprich dem Festhalten an bestehenden Strukturen und Routinen (etventure-Studie „Digitale Transformation 2018"). Dabei ist Bewahrertum per se nichts Schlechtes. Den deutschen Unternehmen geht es gut, das Geschäft wächst und die Umsätze stimmen. Das Gute ist – es gibt etwas, das es wert ist zu bewahren. Problematisch wird Bewahrertum aber dann, wenn es einer notwenigen Innovation und Verbesserung im Wege steht.

Hinzu kommt, dass es vielen Unternehmen schwer fällt, sich bei der Entwicklung digitaler Produkte und Services radikal am Kunden und dessen Bedürfnissen auszurichten. Denn dafür müssen Unternehmen eine neue Denk- und Herangehensweise zulassen – weg vom Fokus auf das Produkt und hin zum Kunden und zu radikaler Nutzerzentrierung. Für die deutschen Unternehmen, geprägt durch Ingenieursdenken, Perfektionismus und Planung nach Pflichten-Lasten-Heft, stellt das einen radikalen Umbruch dar.

Scheitern erlaubt: Die Innovationseinheit als "geschützter Raum"

Wie aber kann Innovation dennoch gelingen? Zahlreiche Erfolgsgeschichten zeigen, dass es sich lohnt, den Prozess zunächst im "geschützten Raum" zu starten – in einer Innovationseinheit, losgelöst von der Kernorganisation. Im "geschützten Raum" wird möglich, was in der Kernorganisation aufgrund starrer, festgefahrener Prozesse nicht machbar ist. Hier wird mit neuen Ansätzen und Methoden wie Design Thinking und Lean Startup gearbeitet, kreative Ideen und Prototypen werden entwickelt und getestet, erste Pilotprojekte umgesetzt und Feedback direkt vom Kunden eingeholt. Dabei geht es nicht um die Entwicklung perfekter Produkte, sondern um die schnelle Umsetzung von Innovationen und ihre Weiterentwicklung nah am Kunden und seinen Bedürfnissen. Scheitern ist erlaubt – Fehler werden als Chance gesehen, um aus ihnen zu lernen. So entstehen im "geschützten Raum" bereits innerhalb weniger Wochen neue digitale Produkte, die sich als marktfähig erweisen.

Mit den Erfolgen der Innovationseinheit die Kernorganisation begeistern

Sind nach wenigen Wochen die ersten Prototypen und Ideen erfolgreich validiert, kann dann im zweiten Schritt auch wieder die Kernorganisation mit einbezogen werden. Denn Skeptiker und “Bewahrer” lassen sich vom Nutzen der Digitalisierung leichter überzeugen, wenn sie den Erfolg digitaler Ideen direkt sehen können, untermauert durch Daten und Zahlen, und sind dann auch eher bereit, das Bestehende in der Kernorganisation zu hinterfragen und zu verändern. Mit Hilfe von Weiterbildungsmaßnahmen können den Mitarbeitern der Kernorganisation die Methoden und Ansätze näher gebracht werden, die in der Innovationseinheit zum Erfolg geführt haben, und der erfolgskritische Austausch und Wissenstransfer initiiert werden. An dieser Stelle verbinden sich schließlich neue mit alten Stärken. Denn die erfolgreich getesteten ersten Digitalprodukte und Services werden dann mit den Assets der Kernorganisation – langjährige Expertise, Präzision und Ingenieurskunst – zu perfekten, voll funktionsfähigen Produkten und Services entwickelt und am Markt skaliert.

Natürlich kann man einen Großkonzern nicht mal eben zum agilen Startup transformieren. Darum geht es auch nicht. Doch die Arbeit der Innovationseinheit kann aufzeigen, was alles machbar ist, wenn man mit freiem Blick an die Digitalisierung herangeht und so als Initialzündung für den digitalen Wandel der Gesamtorganisation genutzt werden und zu einem umfassenden Wandel, sowohl in der Methodik, vor allem aber im Mindset der Mitarbeiter, beitragen.

Über Philipp Depiereux

Zunächst als Berater, dann als CEO eines mittelständischen Unternehmens mit 250 Mitarbeitern und heute als Gründer und Geschäftsführer der Digitalberatung und Startup-Schmiede etventure beschäftigt sich Philipp Depiereux mit Innovationsprojekten. Gemeinsam mit zwei Partnern gründete er etventure mit der Vision, die Erfahrungen als Unternehmer und Innovationstreiber im Mittelstand, in der Konzernwelt, in Startups sowie in Digitalprojekten im Silicon Valley in einem Unternehmen zu bündeln.

Über den NKF-Summit

Der NKF Summit ist Treffpunkt für Unternehmen, die Impulse für die erfolgreiche Digitale Transformation suchen. Das Programm bietet Fallstudien von Unternehmen im digitalen Wandel, Panel-Diskussionen, Workshops, Matchmaking-Sessions und intensiven Austausch mit wegweisenden Startups. Teilnehmer des NKF Summits berichten begeistert vom hohen Niveau, den Inspirationen und den vielen Networking-Möglichkeiten. Die NKF Summit Volume 4 findet am 15. November im Radialsystem V in Berlin statt. Für unsere Leser gibt es vergünstigte Tickets mit dem Promo-Code NKF4-VI (Tickets für 490€ statt 790€ netto). Außerdem folgt über unsere Social Media Kanäle bald ein Gewinnspiel für ein Gratis Ticket.

Lest gerne auch unseren NKF-Gastbeitrag von Christian Lindener, CEO vom Telefónica Accelerator Wayra.

LATEST POSTS