Die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen nimmt immer weiter ab. Bei Unternehmen im S&P-500 Index ist sie beispielsweise von mehr als 30 Jahre in den 1970ern auf nunmehr 15-20 Jahre gesunken. Sich im Wettbewerb zu behaupten, wird zunehmend schwieriger. Die ansteigende Geschwindigkeit technologischer Entwicklungen, lokale und globale Abhängigkeiten, Veränderungen und Krisen sowie die Auswirkungen des Klimawandels sorgen für eine Welt, die immer risikoreicher, unbeständiger, unsicherer, komplexer und uneindeutiger wird. Die Sicherung der eigenen Wettbewerbsvorteile und damit der dauerhaften Konkurrenzfähigkeit und des profitablen Wachstums, gehört somit zu den größten Herausforderungen von Managern. Unternehmen im 21. Jahrhundert müssen in der Lage sein ihr Geschäftsmodell und ihre Wettbewerbsvorteile mittels passender strategischer Initiativen kontinuierlich an neue Veränderungen anzupassen.
88 % der Strategieverantwortlichen bestätigen, dass die Durchführung strategischer Initiativen für die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Unternehmen wichtig oder sehr wichtig ist, doch 50-90% aller strategischen Initiativen scheitern!
The Economist Intelligence Unit, 2013; Candido & Santos, Journal of Management & Organization, 2015
Doch scheitern die meisten strategischen Initiativen zur Erneuerung der Wettbewerbsposition. Denn klassische Strategieprozesse erfüllen die Anforderungen der zunehmend komplexeren und unsicheren Umwelt heute nicht mehr. Sie laufen typischerweise in aufwändigen 1- bis 5-Jahreszyklen mit jährlicher Budgetplanung ab. Während Unternehmen versuchen, mit agiler Projektorganisation gegenzusteuern, reicht dies nicht aus, um auch strategische Entwicklung zu betreiben. Hier wird zwar agil im System gearbeitet, aber nicht am System. Dies führt zu zahlreichen Managementproblemen wie z.B.:
- Zu viele Projekte ohne relevanten Impact
- Fehlende oder falsche Ressourcen-/Budgetverteilung
- Verpasste Chancen und Risiken durch fehlende agile Entscheidungsmöglichkeiten
Agile Strategie: Strategisches Denken statt strategischer Planung
"Strategy, as we know it, is dead” behauptet die Management-Vordenkerin Rita McGrath daher in ihrem Buch „The end of competitive advantage“. Tatsächlich ist der Wandel von strategischer Planung zu agilem Strategieprozess überfällig. Überholte Modelle strategischer Planung müssen um neue Strategieansätze erweitert werden, die den Anforderungen der „neuen Welt“ Rechnung tragen. Um heute erfolgreich zu sein, bedarf es eines agilen Strategieprozesses zur kontinuierlichen Entwicklung und Umsetzung neuer Wettbewerbsvorteile.
Quelle: venture.idea
Dies kann nur gelingen, wenn Strategie nicht mehr nur als analytische Planung, sondern als kreative Synthese verstanden wird, welche überall im Unternehmen stattfinden kann.
Strategische Planung wurde ursprünglich entwickelt, um Managern und Mitarbeitenden in Unternehmen einen Schritt-für-Schritt-Plan an die Hand zu geben, um die erdachte Strategie korrekt auszuführen. In dynamischen Umfeldern ist es jedoch weitaus effektiver, die Organisation auf eine Vision oder einen Endpunkt auszurichten - und die möglichen Wege dorthin an der Stelle definieren zu lassen, wo die relevanten Informationen liegen. Das ist der Unterschied zwischen strategischer Planung (Analyse) und strategischem Denken (Synthese) und verbindet agile Bottom-Up Prozesse mit strategischer Top-Down Planung.
